作者：穆瑞･諾瑟爾 譯者： 林雨蒨
接著，來看看一家科技新創公司的案例。這家公司因為開會溝通時發生衝突，破壞了會議文化，不得不雇用Narativ 來解決問題。他們的情況可從一位資深經理的話中得到佐證，他是這麼說的：「我每次開完會就會頭痛。」
這間新創公司的管理團隊同意，開會的目的是透過清楚和有目標的溝通來提升產能，而達成這個目的最好的方法，就是知道每場會議的最終目標並準備好才來開會。
然而因為有很多難以克服的聆聽障礙，他們的會議老開不成功。大家聽不到重要的故事、忽略了絕妙的點子，對會議的投入程度自然大減。
討論這些問題時，他們從未找到令人滿意或持久的解決方案，因此拜託Narativ 帶領團隊參加聆聽和說故事的一日研修，期望能破解這個僵局。換句話說，他們懷著解決「溝通失靈」的意念，特別規劃了專屬的時間和空間出來。
當Narativ 與他們一同在研修營坐下，有人說道：「我們的慣例是不聽別人說話，而且相信多工就等於產能。」我們觀察到這樣的做法已然滲透他們的文化，對富有成效的溝通毫無助益。
在這間公司裡，人手一台筆電，每次開會都會帶去。大家的態度普遍是：「既然其他人都開了電腦，一直檢查手機，跟別人聊與會議無關的事，憑什麼我不能？」
當有人在筆電上做筆記，給人的感覺往往是他們沒有仔細在聽。他們不斷受到螢幕上彈出的提示干擾。
科技相關的對話常常顯露出時間稀少的問題：「會議占去太多時間。如果沒有時間準備，開會根本沒什麼用處。時間就是金錢。你要怎麼有效利用時間呢？這樣吧，乾脆一邊開會一邊工作好了。」
一位經理提出爭辯，他認為在公認欠缺效率的會議上開了筆電工作，感覺比較安心，他說：「至少我還在做一件有效能的事。」
另一位，則用慌張感來表達她與會議、科技之間的關係：「我沒辦法做完所有要做的事，只好趁報告時工作。」在我們的文化中，工作做得快、同時思考許多不同的事情，以及總是在線上，確實已變成效能的同義詞。甚至人們都覺得「聰明人就是這樣子才成功的！」
事實上，科技本身顯然不是障礙。相反地，在這個研修營氣氛融洽的環境中，我們看到好幾種恐懼浮現檯面—
1 害怕說錯話：他們以為受到批評就該提出對策，因為「怕有人質疑我的見解時，我會無話可說。」、「我對要說什麼沒有把握。我怕遭人批評，所以他們說什麼我都接受。」
2 害怕站上領導的位置：「我總是納悶，由我來說『什麼有效、什麼無效』是對的嗎？」就像大家覺得執行長才是那個有願景的人，所以他們只要相信和配合就好。
3 害怕失去機會：「我永遠都處於進退維谷的狀況。開會占去很多時間，而且泰半也不需要我在場，我就只是旁觀而已。但我不想覺得自己錯過了什麼，所以沒對他們找我開會提出抗議。這很難放手。」
4 害怕遭致後果：在會議中挑戰別人會讓人感到恐懼和焦慮，擔心開完會後回到辦公室會有不利的影響。例如「害怕要是大膽發言，不但不會真的得到大家的理解，反而會被貼上標籤。」
此外，這個團隊也因為關係和心理（情緒）上的障礙，讓人真正想說的話都說不出口。他們失去了坦白和透明度，對話言不及義。公司的執行長觀察，最大的問題在於權力動態。
「有權力的地方就有恐懼。」他告訴我們：「彼此友好和尊重的表現，其實只是因為害怕會有不利的後果，所以即使有重要的事情也閉嘴不說。就連關懷可能都是一種避免不安的方式。」
在我們的聆聽訓練中，障礙的許多層面浮現了，從顯而易見的表面，到比較微妙、不容易看到的都有。聆聽原來像是一種聲納，可蒐羅到各式各樣的資訊。
在一個專屬的時間和空間裡，好比這個研修營，聆聽很自然地替說故事架設了舞台。但在這個案例中，我們必得先挖掘出阻礙聆聽的事物，再用說故事來釋放和因應障礙。
為了確認和釋放一個個冒出來的障礙，我們建議管理團隊中的每個成員只要陳述「發生了什麼事？」就好。是什麼導致溝通失靈呢？我們在他們的回應中聽到了恐懼、誤解、批判、困惑和勾結的故事。
故事的多樣性令人驚詫，聆聽的品質也是。領導團隊在那次的培訓中不只「感覺自己說話有人聽」，還找到了能夠繼續往前邁進的全新凝聚力和啟發。
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【善用「童年故事」，有效建立親密連結】
第一次見到維多莉亞時，她穿著一件黑白千鳥格外套，唇膏、指甲、手提包、高跟鞋都是同一個色調的艷紅色。她透過長而黑的睫毛直視著我，跟我說她是舊金山灣區一家科技新創公司的財務總監，不過由於公司「財務吃緊」，已通知員工「有人會被裁員」以及「公司可能關門大吉」。
維多莉亞當時剛從香港返美不久，她去香港是為了找以前一起唸商業學校、現於巴黎銀行工作的朋友。她努力從朋友那裡爭取到，讓公司得以繼續營運的創投資金。
公司的領導團隊皆同意，該年公司在紐約市鬧區飯店大廳舉辦的年度聖誕派對，應由維多莉亞舉杯致詞。然而，當她站上講台，看著底下兩百張熟悉的臉龐時，她竟然開始過度換氣。
她的皮膚感到又冷又熱，而且同時也很害怕自己一說多就會哭出來，導致自己在大家面前像個傻瓜。因此她所能做的只有高舉酒杯，歡呼一聲：「很困難的一年，但我們撐過了！」
每個人無不大聲喝采，氣球往天花板飛，她的心卻直直下沉。身為公司領導人的她，剛剛毀了一次鼓舞士氣的關鍵時刻。她失落地告訴我：「我有話要說，可是就是說不出來。」
維多莉亞對我坦白，自己對公開表現懷抱恐懼。因為這份恐懼，她無法發自內心地對大家說話。我問她，如果發自內心說話，她會說出什麼故事？她說自己也不曉得從何講起。單是說到她有多麼以公司為豪，而每個夥伴又是多麼地努力，她的淚水就會潰堤。
公司給了她目標、歸屬感和社群感。然而因為懷著「恐懼」這個聆聽障礙，她對如何去談論這些事「毫無頭緒」。
我請她跟我說說一個或許源自童年、有關她恐懼的故事。
只要對方有正確的好奇心和「聆聽姿態」，人們一般都會受到鼓舞，即使是懸而未決、甚至痛苦的童年故事，也將變得能夠吐露。
那些故事往往是人生的關鍵片刻，即使事過境遷仍令人久久無法忘懷。分享童年故事是個強而有力的做法，能瓦解人們為了保護自己而築起的防禦高牆——這些高牆通常會持續到成年之後，並且可能以微妙的方式妨礙人們的工作表現。
在這個案例中，你便會看到維多莉亞如何述說出自己的故事，並從錯失的領導機會中重振起來。
根據Narativ聽說故事法，「發生了什麼事？」這個問題的答案，永遠是一個故事。
我們的方法就「如何回答這個問題」提供了指導方針，即要求陳述者只談論可被看到、聽到、嚐到、碰觸到或聞到的事實。其他任何發生在五感之外的事情，諸如解讀、看法、評論、批判、思緒、感受或情緒，都並不屬於「發生了什麼事？」的描述。
展示「發生了什麼事？」故事法如何影響到人們對故事的描述，最好的方法便是讓維多莉亞繼續說下去，請看看我是怎麼引導她使用這個原則——
穆瑞（後簡稱為「穆」）：發生了什麼事？
維多莉亞（後簡稱為「維」）：我小時候受過創傷。
穆：這不是事情的經過。這是解讀。如果我說「創傷」，你也說「創傷」，我們會指向完全不同的歷史和事實。只要告訴我事情的經過就好。我會看到、碰觸到、嚐到、聞到和聽到什麼？
維：你會看到五歲的我坐在鋼琴前面。
穆：哪種鋼琴？什麼顏色？
我請維多莉亞描繪出一幅視覺感官的景象。
維：那是河合最小型的黑色平台鋼琴，是我爸媽送給我的五歲生日禮物。他們叫醒我，跟我說到客廳去。然後它就在那裡。
穆：接著發生了什麼事？
維：我好興奮。
穆：這是感受。發生了什麼事？第一次看到鋼琴的你做了什麼事？
維：我坐下來彈琴。
穆：哪首曲子？
維：嗯……我想不起來。我那時在學什麼呢？等等……是巴哈的前奏曲和賦格曲。巴哈音樂曲集《平均律》的第十六號前奏曲和賦格曲。
現在維多莉亞的感知記憶啟動了，細節開始浮現到她的意識表面，變得更觸手可及且更自由地流瀉而出。
穆：然後發生了什麼事？
維：我的鋼琴老師名叫亞達‧剛。名字的意思是「堅硬」或「剛硬」，而她真的就是那樣的人，非常嚴格。
穆：「嚴格」是個解讀。我會看到或聽到什麼？
維：我只要彈錯一個音或用錯指法，她就會打我的手，罵我是「白癡」。
穆：你的爸媽怎麼說？
維：他們問我要不要換老師，可是剛小姐說我很有天分，以後會大有出息，所以我說不用。
穆：後來呢？
維：她替我報名參加鋼琴比賽。我贏得了和香港交響樂團一起演奏莫札特第二十一號協奏曲的獎勵。
穆：接著發生了什麼事？
維：我每天練琴八個小時。
穆：這句話有點抽象。我會看到什麼？
維：你會看到我一天八個小時坐在鋼琴前，重複彈同樣的小節。
穆：直接說我接下來會看到的事。
維：輪到我在比賽中演奏時，我站上了舞台，掌聲雷動。我和首席小提琴手握手，不過我沒有看她，也沒有看觀眾。我嚇壞了。
穆：嚇壞了是感受。你的身體體驗到了什麼？
維：我的心跳得好快。我低頭看著我的紅色洋裝和紅鞋。樂隊開始演奏第一樂章。我雙手出汗、呼吸困難，喉嚨像是被鎖住了。
穆：然後呢？
維：接著我就在醫院裡醒來，我媽握著我的手。她說我昏倒了。
穆：接下來發生了什麼事？
維：我再也沒在觀眾面前彈過琴。
在音樂廳一整個樂團和數百位觀眾的面前昏倒，足以讓任何人從此對在公開場合發言心生畏懼。我建議維多莉亞把這個「發生了什麼事？」的故事告訴她同事。
一週後，維多莉亞在午餐時把同事們找來，對他們說了這個故事，解釋她為何演說時會變得呆若木雞。之後，維多莉亞告訴我，這個舉動徹底改變了同事對她的看法。
大家對她說，他們之前都覺得她很冷淡、無動於衷且難以親近，但她一說這故事，大家就理解、同理了她的狀況。
在談論維多莉亞說故事的結果以前，我想請你先用點時間反思剛剛所讀到的內容。當看到維多莉亞從解讀、抽象陳述轉為說明事實的細節，這個培訓課是否對你造成了什麼影響？你注意到自己的投入程度或反應有什麼輕微的不同嗎？
這種幾乎算是生理性反應的現象（事實上，根據科學研究，這正是神經學的現象），正是聆聽「發生了什麼事？」之故事時，聽者常有的體驗。
少了解讀與評論的過濾，你全付的注意力都會用來聽故事，並且逐漸與說故事的人同步。你的大腦會不折不扣地反映出說故事者的體驗，雙方也因此產生其他溝通類型所不能迄及的「親密連結」。
對維多莉亞和她的聽眾來說，她的故事成了自己在領導上的踏腳石。她仔細描繪出的那場體驗之內在，正是身為一家陷於混亂之公司的財務長的她，個人背景中不可或缺的一部分。
她讓自己的團隊，或多或少地體驗到她個人成功與失敗的滋味。
她也展現出人性的一面，其中本就有脆弱也有強大。這個訊息對正處於風暴時期的團隊來說至關緊要，不僅令他們彼此的信賴度大增，也因此有了更敞亮的溝通空間。於是維多莉亞終能重新掌握住她原以為錯失的「領導時刻」。
內容由 方言文化《用故事表達，輕鬆感動任何人》提供
